Кейсы 21 дек. 2017 г.

Перерва — ворог продуктивності... А наради — токсичні

Рейтинг статьи:0
Перерва — ворог продуктивності... А наради — токсичні
Глава з книги: «Rework. Ця книжка змінить ваш погляд на бізнес»/Джейсон Фрайд і Девід Хайнемайер Хенссон. — «Клуб Сімейного Дозвілля», — Харків, 2017.

Якщо ви регулярно затримуєтесь на роботі і працюєте у вихідні, то це аж ніяк не свідчить про надмірну завантаженість роботою. Це свідчить про те, що ви не працюєте як слід у свій основний робочий час. Причина цього — перерви.

  Пригадайте: коли ви робите найбільшу частину роботи? Якщо ви не відрізняєтесь від більшості людей, то відповідь буде — ввечері або рано-вранці. І невипадково — це саме той час, коли біля вас нікого немає. О другій годині дня люди зазвичай ходять на зустрічі, відповідають на листи або теревенять з колегами. Усі ці поплескування по плечу й маленькі імпровізовані збіговиська можуть здаватися безневинними, але правда в тому, що вони є руйнівними для продуктивності. Перерви не є часом співпраці та взаємодії, вони є просто перервами у вашій роботі. Коли вас переривають, робота не робиться. Перерви розривають ваш робочий день на низку робочих моментів. Попрацювали 45 хвилин — і потім ви розмовляєте по телефону. Ще 15 хвилин — і вже час обідати. Година минула — і ви квапитеся на пообідню нараду. От ви й незчулися — а вже п’ята, а ви мали лише пару годин без перерв, аби робити свою справу. Ви попросту не можете робити важливі речі в постійному режимі «старт — зупинка, старт — зупинка». Натомість для ефективної роботи вам треба увійти в зону усамітнення. Тривалі проміжки часу, коли ви працюєте на самоті, є найбільш продуктивними. Коли ваш мозок не мусить перемикатися між різними завданнями, ви здатні виконати великий обсяг роботи. (Чи ви колись звертали увагу, як багато встигаєте зробити під час перельоту, коли у вас немає Інтернету й ніхто не відволікає?) Щоб опинитися в зоні усамітнення, треба мати певний час й убезпечити себе від перерв. Це наче фаза швидкого сну: людина не може потрапити до неї відразу. Спершу треба заснути, а вже потім поступово настає фаза швидкого сну. Найменше зовнішнє втручання — і все доведеться починати спочатку. Так само як швидкий сон є власне справжнім чарівним станом сну, який ми так любимо, зона усамітнення — це стан, який подарує вам справжні чудеса продуктивності. Не думайте, що зона усамітнення конче має припадати на години глупої ночі. Можна встановити на роботі правило, згідно з яким половину дня ви надані тільки самі собі. Постановіть, що з десятої ранку й до другої дня ніхто не розмовляє між собою (за винятком обіднього часу). Або зробіть першу чи другу половину дня вашим персональним «часом усамітнення». Або ж, замість п’ятниць із вільним стилем одягу, запровадьте, приміром, мовчазні четверги. Подбайте, аби ці задекларовані періоди усамітнення стали твердим правилом і жодні перерви не знижували продуктивності. Послідовно дотримуйтеся запроваджених правил. Успішна робота в режимі усамітнення дозволяє позбутися залежності від спілкування. На цей час цілком відмовтеся від спілкування в чаті, телефонних дзвінків, електронної пошти і нарад. Просто стуліть вуста і беріться до справи. Ви будете здивовані тим, наскільки більше ви зробите. Навіть коли ви працюєте у взаємодії з колегами, намагайтеся використовувати пасивні засоби комунікації, як-от електронні листи, які не вимагають від людей негайної відповіді, замість більш агресивних і таких, що відривають від справ, — як-от телефонного дзвінка або особистих зустрічей. Завдяки такому підходу люди матимуть змогу відповісти вам у зручний для них час, а не будуть змушені заради вас покидати всі свої справи. Ваш робочий час — в облозі постійних перерв. І лише ви можете його звільнити із цієї облоги.

Наради — токсичні

Найгірший різновид перерв — наради. І ось чому: - зазвичай на них обговорюють формулювання й абстрактні концепції, а не реальні речі; - зазвичай на них поширюється мізерно мала кількість інформації на хвилину часу; - учасники повсякчас і дуже легко перестрибують на сторонні теми; - наради вимагають підготовки, на яку в більшості учасників нема часу; - у багатьох випадках наради мають настільки туманні порядки денні, що ніхто насправді не впевнений у меті; - майже завжди знайдеться хоча б один недоумок, який скористається своїм шансом змарнувати час усіх присутніх на якусь нісенітницю; - наради схильні множитися — одна тягне за собою другу, та — ще одну... Також, на лихо, типові наради розплановані як телевізійні шоу. На них виділяється мінімум тридцять хвилин або година, тому що саме так працюють програми-планувальники (напевно, ви жодного разу не бачили, щоб хтось планував в Outlook  семихвилинну нараду). Якщо для досягнення мети наради досить лише семи хвилин, то приділіть цьому заходові саме сім хвилин. Не розтягуйте сім хвилин на тридцять!
Якщо ви замислитеся про це, то будете вражені, скільки насправді коштують наради. Скажімо, ви плануєте провести одногодинну нараду за участі десяти осіб. Отже, насправді це буде десять годин робочого часу, а не одна. Ви розмінюєте десять годин продуктивної праці на одну годину наради.
Швидше за все, це буде навіть п’ятнадцять годин, бо певний час забере переключення працівників на інший вид діяльності, їхній перехід в інше приміщення, а потім повернення до попередньої діяльності. Чи завжди доцільно розмінювати десять-п’ятнадцять годин продуктивної праці на одну годину наради? У деяких випадках, можливо, так. Але це, погодьтеся, недешева ціна. Якщо оцінювати з позиції чистих витрат, то наради такого масштабу дуже швидко стають пасивами, а не активами. Поміркуйте про час, який ви витрачаєте, і запитайте себе, чи воно справді того варте. Якщо ж ви абсолютно впевнені в тому, що вам з колегами конче треба  зібратися разом, намагайтеся зробити нараду продуктивною, застосовуючи ці прості правила: - увімкніть таймер і рішуче закінчуйте нараду, щойно він задзвонить; - запрошуйте на нараду якомога менше людей; - завжди майте чіткий порядок денний; - починайте з конкретної проблеми; - проводьте нараду на місці виникнення проблеми, а не в кімнаті для нарад. Приділяйте увагу реальним речам і висувайте реальні пропозиції щодо змін; - завершуйте нараду ухваленням рішення і призначенням особи, відповідальної за його виконання.
Глава з книги: «Rework. Ця книжка змінить ваш погляд на бізнес»/Джейсон Фрайд і Девід Хайнемайер Хенссон. — «Клуб Сімейного Дозвілля», — Харків, 2017.
Узнать больше о книге: «Rework. Бизнес без предрассудков»; Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон
Скачать книгу можно перейдя по ссылке Фрайд Джейсон. Rework

 #

Другие публикации по теме:

#
Читайте также: Всё, что Вам нужно знать о влогах для развития бизнеса
Читайте также: 5 верных способов использовать Google+ в продвижении вашего бизнеса
#
Читайте также: 25 дел, которые нужно сделать, чтобы ваш бизнес процветал
Читайте также: Бизнес-уроки миллионера, который руководит своими 10 компаниями из кругосветного путешествия на яхте
#
Читайте также: Павел Бандура: Инструменты для малого бизнеса: Как разложить все по полочкам
Читайте также: Алексей Кулаков: Как будут меняться каналы коммуникации человека и бизнеса?  
 

Возможно вам также будет интересно:

#
Читайте также: Как знания о работе человеческого мозга могут помочь бизнесу
Читайте также: Как составить УТП для бизнеса: 8 успешных сценариев
#
Читайте также: 10 причин использовать маркетинг-кит в бизнесе
Читайте также: Инфографика: На что жалуется украинский бизнес
#
Читайте также: Ваш бренд помогает или мешает вам?
Читайте также: Правило взаимного обмена навязывает долги
#
Читайте также: Названы сервисы, которые стали must have для деловых людей
Читайте также: Психология влияния: Правило взаимного обмена является универсальным
 #
Читайте также: Система признательности: взаимный обмен «Дай» и «Бери»
Читайте также: Путь клиента: узнайте, что делают 81% В2В

Связанные теги: