BrandStory

Антикризові заходи від Джейсона Фрайда та Девіда Хенссона

BrandStory.com.ua – розповідає про кейси становлення та розвитку успішних брендів України та Світу

BrandStory
К-ть постів: 1480
BrandStory.com.ua – розповідає про кейси становлення та розвитку успішних брендів України та Світу
Акаунт FB: https://www.facebook.com/brandstory.com.ua/?ref=page_internal

Глава з книги: «Rework. Ця книжка змінить ваш погляд на бізнес»/Джейсон Фрайд і Девід Хайнемайер Хенссон. — «Клуб Сімейного Дозвілля», — Харків, 2017.

Повідомте першими погані новини про себе

Коли щось у вас пішло шкереберть, хтось має розповісти про це публіці. Краще, якщо це будете ви самі. Інакше ви залишаєте простір для поширення чуток, пересудів і недостовірної інформації.

Коли стається щось погане, повідомте про це споживачам (навіть якщо вони самі цього ще не помітили). Не думайте, що вам вдасться приховати неприємну інформацію. У наші дні нічого не приховаєш. Якщо ви не скажете правду про себе самі, це неминуче зробить за вас хтось інший. Інформація з’явиться в Інтернеті, і всі про це дізнаються. Нині нічого не втримати в секреті.

Якщо в кризовій ситуації ви будете поводитися відкрито, чесно, публічно й відповідально — це додасть вам поваги споживачів.

Не намагайтеся ухилятися від обговорення чи замовчувати погані новини. Ви зацікавлені, аби споживачі були якнайповніше поінформовані. 1989 року на танкері Exxon Valdez стався витік 11 млн галонів (близько 260 тисяч барелів, або майже 41 млн літрів. — Прим. перекладача ) нафти в протоці Принца Вільяма на Алясці. Власниця танкера, компанія Exxon , зробила помилку, надто довго зволікаючи з аварійними заходами й не надсилаючи допомогу. Голова правління Exxon прибув на місце катастрофи лише через два тижні. Компанія повідомляла новини про аварію лише на прес-конференціях у Валдізі — маленькому містечку на Алясці, куди було складно дістатися представникам преси з інших місць. Унаслідок цієї політики Exxon зазнала піар-катастрофи: громадськість утвердилася в думці, що компанія або навмисно намагалася приховати інформацію про подію, або взагалі не надала значення тому, що сталося.[1] Приблизно в той самий час, що й катастрофа на Exxon Valdez , сталася схожа аварія на нафтовому сховищі Ashland Oil неподалік від Піттсбурга. Частина нафти витекла в річку. Та поведінка голови правління Ashland Oil Джона Голла була кардинально іншою. Він негайно виїхав на місце аварії та взяв на себе відповідальність за те, що трапилося. Він запевнив громадськість, що компанія виконає всі потрібні роботи з очищення довкілля від нафти. Він особисто відвідав інформаційні агентства, роз’яснюючи, що саме компанія планує робити, і відповів на всі запитання журналістів. Протягом одного дня він зумів змінити жанр цієї історії з драми про «мерзотну нафтову компанію, що творить зло» на героїчний епос про «хорошу нафтову компанію, яка намагається очистити довкілля».[2]

Дозволимо собі дати кілька порад про те, як слід повідомляти погані новини.

- Повідомлення мають зробити керівники компанії. Найбільш високопоставлений із доступних керівників має взяти на себе відповідальність. - Розповсюдьте повідомлення якомога ширше. Використовуйте всі доступні рупори. Не намагайтеся приховати подію. - «Без коментарів» — неприпустимий варіант. - Вибачтеся, як це зробила б звичайна людина, і детально поясніть, що сталося. - Виявте щиру турботу про долю ваших споживачів і доведіть це на ділі.

Швидка відповідь змінює все

«Ваш дзвінок дуже важливий для нас. Дякуємо вам за терплячість. Приблизний час очікування на відповідь оператора — 16 хвилин...» Скільки можна співати цю мерзотну пісеньку?

Швидко відповідати на звернення — чи не найважливіша річ, коли йдеться про роботу зі споживачами.

Дивовижно, як часто швидка реакція може нівелювати прикру ситуацію і перетворити її на позитивну. Чи доводилося вам звертатися до якоїсь компанії електронною поштою і потім тижнями чекати на їхню відповідь? Що ви про них у цей час думали? Якось так сталося, що в наш час таке ставлення до людей сприймається як норма. Люди вже звикли, що доводиться постійно чекати й вислуховувати загальні фрази про те, як про них «дбають», — фрази, не підкріплені реальним станом справ.

Узнать больше о книге: «Rework. Бизнес без предрассудков»; Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

Скачать книгу можно перейдя по ссылке Фрайд Джейсон. Rework

Саме тому так часто звернення до служби підтримки починаються в дуже ворожому тоні. Деякі люди навіть вдаються до погроз і лайки на адресу працівників. Але не варто сприймати таке ставлення як особисту образу. Люди вважають, що це єдиний спосіб бути почутими. Вони просто намагаються бути скрипучим колесом у надії отримати трохи мастила. Коли вони отримують від вас швидку відповідь, їхня поведінка кардинально міняється. Вони пом’якшують тон, стають дуже ввічливими. Часто ви чуєте від них щирі слова подяки. Якщо ж ви даєте справді «особисту» відповідь, то їхній вдячності просто немає меж. Люди настільки звикли до шаблонних відповідей, що ви можете здобути їхню прихильність, уважно відповідаючи на запитання і показуючи, що ви їх слухаєте. Навіть якщо у вас немає готової відповіді, дайте хоч якусь відповідь. Фраза: «Дозвольте мені детальніше вивчити проблему і зв’язатися з вами пізніше» може творити дива.

Як сказати, що ви шкодуєте

Немає якогось єдиного чудового способу сказати, що вам дуже шкода, зате є мільйон жахливих способів зробити це. Одним із найгірших способів є формальне вибачення, яке лише звучить як вибачення, а насправді в ньому немає визнання провини. Наприклад: «Ми шкодуємо, якщо вас це засмутило». Або: «Дуже шкода, що ми не виправдали ваших сподівань». І решта фраз у такому ж дусі. Правильне вибачення передбачає визнання відповідальності. У ньому немає місця умовному способу. Воно чітко показує людям, що ви вважаєте себе винними. Крім того, воно має відбивати в основних рисах суть того, що сталося, і заходи, що їх ви збираєтеся вжити, аби таке не повторилося. А також у вибаченні має бути запропоновано певний спосіб, у який можна залагодити провину. Ось іще один невдалий приклад: «Ми вибачаємося за будь-які незручності, що їх ми могли спричинити». Гаразд, розберімося, що не так у цій фразі. «Ми вибачаємося...» Випадково проливши на когось каву, чи скажете ви: «Я вибачаюся»? Ні, ви скажете: «Ой, вибачте, я дуже перепрошую, мені дуже прикро, що так сталося!» Загалом, якщо ваша послуга є життєво важливою для клієнтів, то збій у її наданні є для них не менш болючим, ніж пролита на сорочку гаряча кава. Тому використовуйте тон і мову, які продемонструють, що ви розумієте всю серйозність того, що сталося. Крім цього, особа, на яку покладено місію вибачитися від імені компанії, має взяти на себе персональну відповідальність. «Вибачте мені» звучить набагато сильніше, ніж «ми вибачаємося». Далі — вираз «за будь-які незручності...» Якщо клієнти покладаються на вашу послугу і не можуть її отримати в належній якості — це не просто незручності. Це — кризова ситуація. А незручності — це довга черга в магазині. У вашому випадку це недоречне слово. І, нарешті, формулювання «що їх ми могли спричинити» . Оце «могли» передбачає, що, можливо, нічого поганого й не трапилося. Це класичне формальне вибачення без вибачення. Воно показує ваше зверхнє ставлення до цілком реальної проблеми (або проблем), що з нею зіткнулися клієнти. Якщо ця проблема їх не торкнулася, то немає потреби взагалі нічого казати. А якщо таки торкнулася, то не треба вживати слово «могли». Досить плутатися, визначтеся й візьміть на себе відповідальність.

Немає якогось єдиного універсального рецепту бездоганного вибачення. Скласти його не допоможе жодна чарівна паличка. Будь-яка шаблонна відповідь сприйматиметься як порожні загальні фрази. Треба підбирати особливі слова для кожної конкретної ситуації.

Є один визначальний принцип, що його слід пам’ятати, коли ви вибачаєтеся: завжди уявляйте, як би ви поставилися до такого вибачення, якби були постраждалою стороною. Чи повірили б ви цим словам, якби вони були звернені до вас? Також майте на увазі, що споживачі ніколи не пробачать вам негідної поведінки. Навіть найкраще вибачення не врятує, якщо ви не заслужили довіри людей. Усе, що ви робили до цього інциденту, насправді важить значно більше, ніж слова, які ви підбираєте для вибачення. Якщо ви раніше сформували довірливі стосунки зі своїми клієнтами, вони виявлять до вас певну поблажливість і повірять у щирість ваших вибачень.

Усі — на лінії вогню

У ресторанному бізнесі існує величезна відмінність між роботою на кухні й обслуговуванням клієнтів. Керівники кулінарних шкіл і добрі ресторатори розуміють, як важливо налагодити взаєморозуміння та емпатію між цими двома сторонами. Тому їхні шеф-кухарі, щоб бути в тонусі, часто виходять у зал обслуговувати клієнтів замість офіціантів. Таким чином персонал кухні має змогу поспілкуватися з відвідувачами й відчути, як воно — бути на лінії фронту. Чимало компаній, що працюють в інших галузях, також мають схожий розподіл на тих, хто має справу безпосередньо з клієнтами, і працівників глибокого тилу. Люди, які створюють продукт, працюють на «кухні», а команда підтримки обслуговує клієнтів. На жаль, це означає, що «шеф-кухар» — автор продукту ніколи не чує на власні вуха, що кажуть споживачі. Це погано. Адже спілкування з клієнтами — найкращий спосіб дізнатися про сильні й слабкі сторони продукту.

Читайте также: Навіщо зростати? Та чи варто оцінювати бізнеси за їхнім розміром?

Читайте также: Работа рядом с дилетантами деморализует профессионалов

Пригадуєте дитячу гру в «зіпсований телефон»? Десятеро дітей сідають колом і по черзі пошепки передають одне одному повідомлення. Коли повідомлення проходить коло, воно стає спотвореним до невпізнання. Те, що спершу мало цілком конкретний сенс, обертається кумедним і беззмістовним набором слів, як-от «макаронна диня знає майбутнє». І чим більше учасників у колі, тим сильніше спотворюється повідомлення. Те саме відбувається і в бізнесі.

Чим довший ланцюжок людей між споживачами й виробниками продукту, тим вища ймовірність, що повідомлення клієнтів буде загублено або спотворено на цьому шляху.

Кожен член вашої команди мусить мати прямий зв’язок із клієнтами, нехай не щоденний, але принаймні кілька разів на рік. Тільки так ваші працівники зможуть дізнатися, «де болить» споживачам. Бо тільки відчуття на власній шкурі того, що «болить», — єдине, що мотивує людей вирішувати проблему. У цій справі є місце й для позитивних емоцій: спілкування із задоволеними клієнтами або тими, чиї проблеми вдалося вирішити, також може дуже сильно мотивувати ваших працівників.

Отже, не відгороджуйте працівників, які працюють «у тилу», від зворотного зв’язку з клієнтами. Ніхто не має бути захищений від прямої критики.

Можливо, ви вважаєте, що у вас немає часу спілкуватися з клієнтами? То знайдіть його! Засновник компанії Craigslist Крейґ Ньюмарк власною персоною відповідає на листи до служби підтримки — відповідь від нього приходить того ж дня, інколи через кілька хвилин після звернення. Він також власноруч видаляє з форумів свого сайту расистські коментарі та бореться з нью-йоркськими рієлторами, які розміщують оголошення про оренду квартир, яких не існує.[3] Якщо вже Ньюмарк знаходить час на обслуговування споживачів, то й ви знайдете. [1] Reyna Susi, «The Exxon Crisis, 1989», Effective Crisis Management, iml.jou.ufl.edu/projects/Fall02/Susi/exxon.htm [2] John Holusha, «Exxon’s Public- Relations Problem», New York Times, Apr. 21, 1989, www.tinyurl.com/yg2bgff [3] Scott Kirsner, «Craigslist’s Unorthodox Path», Boston Globe, June 15, 2008, www.tinyurl.com/4vkg58