Роберт Тейлор - человек, который завоевал рынок жидкого мыла

Тейлору, родившемуся в 1935 году, суждено было однажды украсить обложку книги с заголовком «Величайшие бизнес-решения всех времен», последовательно доказывая, что он не только проницательный бизнесмен, но и настоящим изобретателем. Например, в молодости, Тейлор, как известно, заработал немало долларов, обучив голубя, чтобы тот летел к нему домой, а затем неоднократно продавая его в зоомагазины. Получив образование, Тейлор учился в Майамиском университете в Огайо, а затем в Стэнфордской высшей школе бизнеса, после окончания которой получил степень MBA в 1959 году. После этого он некоторое время работал продавцом в «Johnson & Johnson». Когда Тейлору было 28 лет, он основал компанию в своем гараже с названием «Village Bath Products» и инвестициями в 3000 долларов (сегодня это было бы около 24 000 долларов). Его первыми инвесторами были знакомые по работе в «Johnson & Johnson». Старт был не очень удачным, ведь парень пытался продавать мыло ручной работы тем же компаниям, с которыми сотрудничал во время работы в «Johnson & Johnson». Поразмыслив, он сделал новое предложение: набор из мыла и полотенца в одной цветовой гамме. Это заинтересовало некоторые компании, и они начали продавать его продукцию вместе со своими наборами банных полотенец. Тейлор знал, что его компания никогда не сможет конкурировать в продаже обычных продуктов для ванных комнат, поскольку известные компании, такие как «Procter & Gamble», «American Home Products» и даже его бывший работодатель, «Johnson & Johnson», доминировали на основном рынке. В результате он понял, что лучшая идея – зарабатывание денег на продуктах, которые они не осмелятся рискнуть поставить на полки, извлекая выгоду из нишевого спроса, который они не удовлетворяли. Как позже сам Тейлор заявил в интервью: «Лучший способ для предпринимателя конкурировать на современном рынке – это избежать конкуренции или, по крайней мере, найти способы ее обойти». Поэтому компания «Village Bath Products», которая позднее была переименована в «Minnetonka», продолжала быть чрезвычайно инновационной на рынке мыла. Продукты, о которых позже писал «New York Times», сам Тейлор описывал как «оригинальное мыло, ориентированное на хиппи и людей с роскошными ванными комнатами». Так какие же вещи он придумал, чтобы обратиться к таким, казалось бы, диаметрально противоположным группам хиппи и «высших» мира сего?

Необычные мыльные продукты включали в себя мыло, которое выглядело и пахло как леденцы и кусочки фруктов, мыльную краску, которую дети могли использовать для рисования на себе и в ванне, и ароматные «высококлассные» мыльные шарики, сделанные вручную и упакованные в декоративные стеклянные банки.

Конечно, если бы взлетела определенная линейка продуктов, более крупные компании неизбежно скопировали бы его, как это произошло в середине 1980-х годов, когда Тейлор представил на рынке зубную пасту «Check-Up» и зубную жевательную резинку. Выйдя на рынок, они стали безумно успешными, что заставило крупные корпорации скопировать идею и выпустить более дешевый аналог. Таким образом, Тейлор остался за бортом, но он никогда не сдавался и продолжать развивать свою компанию, генерируя новые идеи.

Тейлору пришлось оставаться чрезвычайно проворным и стремиться к постоянным и очень быстрым инновациям. В этом Тейлор часто прибегал к помощи своей семьи. Как отметила одна из его дочерей, Лори Лоуренс: «Для нас было нормальным проводить мозговые штурмы за обеденным столом, придумывать названия продуктов, давать ему оценку ароматов, консистенции и цветов... Мы делали это вместе с отцом, и у нас на кухне постоянно были различные составы мыла, которое мы тестировали по ночам». Затем они тестировали продукт во время купания детей, чтобы посмотреть, как он работает. Лори рассказывала, что когда они пытались сделать мыльные бомбочки, их нужно было бросать в ванну для проверки: «В некоторые дни они были слишком плоскими и просто тонули, а иногда становились слишком большими и взрывались как попкорн». После таких тренировок, по рассказам Лори, отец всегда говорил: «Завтра новый день. Всегда есть новая формула». Одна из идей, подсказанных семьей, которую Тейлор, по-видимому, нашел особенно забавной, - оформить марку мыла в винтажном стиле и назвать «Мыло профессора Тейлора». Тейлор полностью посвятил себя облику «профессора Тейлора» во время реализации, когда компания вручную доставляла эти мыла в универмаги на старинном пикапе «Ford», чтобы придать своему продукту дополнительный аутентичный вид.

В конце 1970-х годов Тейлором, когда он ехал на работу и размышлял, почему кто-то смирился с мылом. Впоследствии он рассказывал: «Я думал о том, как уродливое мыло портит туалетные комнаты в ресторанах и барах, от него постоянно остаются пятна, и оно выглядит красивым только когда новое. Должен быть лучший способ помыть руки». В то время уже существовало жидкое мыло, оно было запатентовано еще в 1865 году парнем по имени Уильям Шепхард (хотя в патенте отмечалось, что это было «улучшенное жидкое мыло», подразумевающее, что подобный продукт уже существовал). Но необходимо понимать, что без удобного и привычного нам дозатора, это жидкое мыло еще хуже, чем обычное, поэтому люди продолжали мыть руки обычным мылом. При этом дозатор жидкого мыла существовал примерно с 1919 года, когда его запатентовал некий Г.Х. Хонсбиен. При этом ни одна компания не додумалась налить жидкое мыло для рук в контейнер, который бы делал его удобным для использования. Идея гениальна в своей простоте, но как быть с конкурентами? Тейлор помнил про зубную пасту и жевательную резинку, и понимал, что не может запатентовать продукт «жидкое мыло в бутылке с дозатором», потому что он не является уникальным. Его единственным преимуществом было то, что эти неуклюжие крупные компании всегда были немного медлительны, чтобы выпустить свой собственный продукт для подражания, им нужно было проводить всевозможные рыночные испытания и проходить все через различные цепочки согласований.

Как отмечал Тейлор: «Многие крупные компании по производству потребительских товаров оказываются вовлеченными в структуру, исследования и обоснование. Они всегда пытаются сделать тщательный анализ рисков. Когда они собирают все факты вместе, они обнаруживают, что не могут покончить со всеми рисками, и они часто заканчивают тем, что ничего не делают или двигаются очень медленно».

Тейлор придумал гениальный и довольно смелый двухэтапный план. Во-первых, запустил марку своего мыла «SoftSoap» и, по сути, использовал каждый цент, который мог, чтобы рекламировать его. Он инвестировал семь миллионов долларов (сегодня это около 21 миллиона долларов) в общенациональную рекламную кампанию для своего нового продукта, чтобы попытаться заставить свой бренд быть тем, который у каждого будет вызывать ассоциацию с жидким мылом для рук. Чтобы вы могли представить себе объемы, это было почти столько же денег, сколько крупнейший производитель мыла того времени «Dial» потратил на рекламу всех своих продуктов вместе взятых. Чтобы еще больше оценить риски, просто поймите, что вся компания Тейлора на тот момент имела только около восемь миллионов долларов. Но это был только первый шаг. Второй – еще смелее и еще рискованнее!

Если бы второй шаг не увенчался успехом, Тейлор бы просто смотрел, как тратит все свои деньги, чтобы создать новый рынок мыла для своих конкурентов.

Перед запуском «SoftSoap» Тейлор внимательно изучил рынок и выяснил, что в то время в Соединенных Штатах было всего несколько компаний, которые производили необходимые дозаторы для жидкого мыла. Из этих компаний только одна могла производить достаточно дозаторов, пригодных для массового производства жидкого мыла. И поскольку подходящей международной компании также не было, то эта компания оставалась единственной. Идея Тейлора была довольно простой – купить буквально каждый насос, который компания могла произвести в обозримом будущем. Сколько же нужно купить дозаторов? Тейлор посчитал, что около ста миллионов, чтобы компания «Calmar» работала на полную мощность около года. Проблема заключалась в том, что у него не было необходимых 12 миллионов долларов (около 37 миллионов долларов сегодня), чтобы разместить такой заказ. Поэтому ему пришлось подождать, пока «SoftSoap» не будет запущен, и надеяться, что ему удастся получить огромный объем необходимых ему денег, прежде чем его конкуренты решат создать свой собственный продукт для подражания. При этом у него не было возможности заранее знать, согласится ли «Calmar» с его контрактом. И всегда оставался риск, что какая-то крупная компания заключит договор раньше него.

Однако, корпорации были слишком медлительны, и когда пришло время, «Calmar» согласился. Естественно, что эта последовательность событий вошла в историю как один из самых смелых «ходов в пользу компании». И, как и планировал Тейлор, когда более крупные компании пытались выпустить свою собственную копию «SoftSoap», они поначалу не могли понять что происходит. Почему какой-то таинственный владелец небольшой компании выкупил все насосы, которые планируются к производству в США на ближайший год?

Из-за того, что «SoftSoap» не имел конкурентов в течение первого года запуска, он быстро оказался на рынке.

Компания «Minnetonka» заработала более 25 миллионов долларов (сегодня это было бы около 77 миллионов долларов) в течение шести месяцев после запуска продукта, что примерно вдвое превысило их прежние общие продажи по всем линейкам продуктов в течение предыдущие шесть месяцев. За два года после запуска продажи компании выросли до более чем 100 миллионов долларов (сегодня это около 270 миллионов долларов), а цена акций компании увеличилась в 15 раз. Тейлор подсчитал, что, когда конкуренты, наконец, догонят, его компания все равно сохранит около 50% формирующегося рынка жидкого мыла, который, по предварительным оценкам, оценивается в 400 миллионов долларов в долгосрочной перспективе. Хотя рынок жидкого мыла оказался столь же прибыльным, как и предсказывал Тейлор, после того, как его монополия на насосы прекратилась, рыночная доля компании в конечном итоге сократилась до 30% - к этому времени было запущено более 100 конкурирующих продуктов.

Но мы же говорим о Роберте Тейлоре! Благодаря различным маркетинговым трюкам, таким как добавление в бутылку на 1,5 унции меньше мыла, он снизил свою цену по сравнению с теми, кто использовал стандартные на тот момент бутылки на 9 унций. «SoftSoap» снова удалось вернуться на первое место на своем рынке. Наконец, всего через 7 лет после его запуска, он продал «SoftSoap» компании «Colgate-Palmolive» за 61 миллион долларов (сегодня около 136 миллионов долларов). Два года спустя, в 1989 году, он продал большую часть своей компании за 376 миллионов долларов (сегодня около 770 миллионов долларов) «Unilever». На своем пути «из ничего» к члену «Зала Славы Предпринимательства», Тейлор считал, что: «Каждый раз делать бизнес легче, но это никогда не дается легко». Он также мудро отмечал: «Десять процентов успеха – это идея нового потребительского продукта, а девяносто процентов – исполнение. Это означает позиционирование продукта, маркетинговую стратегию и креативность».

Источник: world-civilization.ru