Интервью 20 июл. 2018 г.

Алекс Лисситса. Как за пять лет построить бизнес

Рейтинг статьи:1
Алекс Лисситса. Как за пять лет построить бизнес

Глава ИМК о том, почему без выхода из зоны комфорта не стать успешной личностью

Алекс Лисситса, человек со странной фамилией, без сомнения, самый публичный и цитируемый менеджер в агробизнесе. Его блоги и посты в соцсетях буквально расхватывают на цитаты. И дело не в том, что заявление прозвучало от генерального директора ИМК, или президента Украинского клуба аграрного бизнеса (далее – УКАБ). Фишка в том, что так считает Лисситса.

«Главное, выбивать себя из зоны комфорта, и не засиживаться долго на одном месте, чтобы не погрязнуть в рутине», - объясняет он.

Пятилетний план 

- Редакция BrandStory изучила вашу биографию и мы заметили любопытную закономерность –  каждые пять лет у вас происходят кардинальные изменения в жизни. Почему так?

- Да, я живу пятилетками и считаю, что каждый человек может себя реализовать в течение этого времени. За пять лет я построил УКАБ. Я принимал активное участие во всей операционной деятельности, пока не увидел, что все отлажено и работает, поэтому передал проект в управление Тарасу Высоцкому, а сам занялся ИМК. До этого, будучи в Германии, я получал образование и писал диссертацию – тоже пять лет.

 - Ребрендинг логотипа УКАБ также проводится каждые пять лет, правильно? 

- Ребрендинг – это выход из зоны комфорта. Чтобы сделать изменения логотипа УКАБ в прошлом году, мне пришлось подтолкнуть коллег в этом направлении. Никто не хотел ничего менять, - мол и так работаем, зачем? Но, я считаю, что любые изменения вносят в компанию новую жизнь, да и не только в компанию. Я, например, часто меняю квартиры и долго в одном районе не живу. За время жизни в Киеве уже поменял четыре квартиры. Нужно постоянно выходить из зоны комфорта, если ты засиживаешься на одном месте или «зацикливаешься» на чем-то одном – «тараканы» в твоей голове тоже засиживаются, а нужны новые «тараканы».

Ребрендинг привносит в компанию новую струю, и ты ощущаешь себя по-новому. Мы когда-то говорили на эту тему с Вячелавом Климовым (совладелец «Новой почты», – прим. ред.), о том, как они проводили ребрендинг «Новой почты», о том, как это не просто… Он говорит, что в какой-то момент проснулся с новой компанией. Как по мне, то же самое произошло с УКАБ и с ИМК.

- Считается, что ребрендинг компании нужен, если актив показывает неудовлетворительные результаты, или её миссия и ценности изменились. Зачем в случае ИМК было нужно менять название?

– Я знаю эту компанию с момента её зачатия. О названии спорили с момента её создания. У мажоритарного собственника ИМК Александра Петрова в то время были акции в «Клубе Сыра» (в настоящее время бренд входит в группу «Континиум» Сергея Лагура, Степана Ивахива, Петра Дыминского и покойного Игоря Еремеева, – прим. ред). Поэтому возникла идея создать компанию, которая станет поставщиком высококачественного индустриально изготовленного молока для партнёров, под эту идею и было придумано название - «Индустриальная молочная компания». Для украинской «молочки» качество сырья всегда было проблемой. Потом Петров расстался с «Клубом сыра» и стал двигаться дальше. Наступил кризис 2008 года, «Индустриальная молочная компания» поменяла направление деятельности – меньше молока, больше растениеводства. Ввели маржинальные культуры на экспорт: сою, кукурузу, пшеницу и подсолнечник.

 

При этом в 2011 году актив вышел на IPO под брендом Industrial Milk Company (IMC) и акции компании стали котироваться на Варшавской бирже. Польские инвесторы знали нас как IMC. Но при общении с новыми инвесторами и партнерами со всего мира приходилось объяснять, что основная деятельность Industrial Milk Company  – это не производство молока, а растениеводство. В структуре выручки молоко сейчас составляет лишь 1%. Фактически название стало вводить в заблуждение и мешать продвижению компании. Необходимость его изменения стала очевидной, но и преемственность в названии было логично сохранить. Поэтому в 2017 году мы решили сменить название компании на аббревиатуру «ИМК» (англ. «IMC»), такое  «новое-старое» название, с которым нас уже ассоциировали многие инвесторы на тот момент. При этом мы придумали расшифровку этой аббревиатуры, в которой отражается наше позиционирование и приоритеты на ближайшие 10 лет: И – инновации, М – менеджмент, К – команда (англ. I – innovations M – management C - commitment).

Правда всегда горька

- Вы медийная личность. С какой целью вы создавали бренд «Лисситса»? 

- Как таковой цели поднять персональную узнаваемость у меня не было. Проблема в том, что на украинском экспертном рынке нет конкуренции. Страна погрязла в популизме, и если кто-то выступает с  аргументированной позицией, его сразу же начинают цитировать. Я просто один из таких людей. Посмотрите, кто в агросекторе может объяснить и доказать свою позицию – таких очень мало.

- Но есть ли смысл вообще говорить правду, если вокруг все мечутся между «зрадой» и «перемогой»?

– В толпе лучше правду не говорить. А если ты общаешься один на один, то люди, которые еще вчера кричали ганьба – поддержат твою позицию. Нужно отходить от массового психоза, где всем нужно покричать, и переходить на индивидуальную коммуникацию. Конечно, популистом быть проще, но мне кажется, если отстаивать свои позиции и не менять дислокацию в системе координат, можно сделать гораздо больше.

- Вас называют креативными менеджером. Согласны ли вы с этим мнением? Что такое для вас креатив? 

- Украинцы любя отгораживаться от мира. Простой пример, – у нас обычно вокруг дома строят высокий забор и выглядывают из-за него. Такая ментальность нам присуща во всем. Мы всю жизнь проживаем за высоким забором, который сами возвели.

Креативность, в моем понимании, – это уметь выходить из зоны комфорта, учиться быть открытым и обмениваться информацией, быть в потоке.

А креативный менеджер – тот, который не боится применять новые техники в управлении, рисковать с менеджментом… Но, при этом креатив должен быть понятным, все, что делается в ИМК – настолько понятно сверху донизу, что ни у кого не возникает вопросов куда бежать.

- Если представить ИМК в виде человека. Каким он будет?  

- Мужчина/женщина в возрасте 35-37 лет, который уже получил жизненный опыт, прошел школу молодого бойца и сейчас в таком расцвете сил, чтобы начать думать, как выйти на пенсию.

Лисситса сказал – Лисситса сделал

-  Как изменилась ИМК за пять лет под вашим управлением? 

- В ИМК существует несколько должностей, которых нет нигде в Украине, например – Chief innovative officer. Эта должность впервые внедрена в нашей команде. Также у нас есть зам генерального директора по эффективности. Команда ИМК создала по каждому процессу коэффициент эффективности, по которому проверяется каждое из подразделений – насколько они оказались инновационными и эффективными. Наконец, большинство решений отдается на места, это касается и технологических операций.

Когда я пришел в ИМК, было несколько основных проблем – общая задолженность более $160 млн, с нашим земельным банком это было больше $1 тыс. на гектар земли; были задолженности перед поставщиками и т.д. Первые два года ИМК проходила сложный путь, любое неверное слово и ИМК могла бы оказаться второй «Мрией». Я должен был снизить кредитную задолженность и привлечь инвестиции. Для компании с такими показателями это не просто. Но нам удалось привлечь $30 млн под растениеводство на семь лет, это стабилизировало ситуацию и помогло упорядочить финансы. На сегодняшний день мы выплатили банкам более $100 млн кредита и снизили процентную станку с 13% до 5% в долларах. 

Ещё один момент – земельные и социальные взаимоотношения. В ИМК сейчас 95% паевых договоров подтверждены и зарегистрированы до 2032 года. Команда обеспечила себя работой на ближайшие 15 лет. Наконец, урожайность выросла на 20-30%. Пять лет назад у нас урожайность кукурузы в хороший год составляла 7-8 т с га, а сейчас – 9 - 9,5 т с га, это норма. Считаю, что как менеджер, я свою работу сделал на хорошую четверку.

- На что вы главным образом ориентировались при выстраивании бизнес-процессов в ИМК?

- Земля, элеваторы, логистика, маржинальные культуры и ориентация на экспорт, плюс правильная кластеризация. Многие холдинги страдают от того, что у них нет элеваторов, или они расположены далеко от земельных участков, или сами участки разбросаны. Если посмотреть на любой украинский агрохолдинг с концентрацией земельного банка в 50-70 тыс. га, вы увидите, что эти земли разбросаны по нескольким областям. Почему? Потому что многие покупали там, где была возможность, не было целенаправленного набора.

Чем больше вы концентрируетесь, тем больше проявляется эффект синергии.

Ну и команда, которая за последние 5-6 лет очень поменялась! В ИМК средний возраст сотрудника сейчас 37-38 лет, соответственно команда дружная и лояльная, она движется только вперед к одной цели.

- К какой цели ИМК будет идти в следующие 5 лет?

Повышение капитализации компании в два раза, а для этого нужно быть наиболее инновационными. Сельское хозяйство без инноваций – неэффективный бизнес.

- Возвращаясь к началу разговора, как влияет раскрученный бренд на капитализацию компании?

На стоимость акций бренд влияет меньше, – больше доверие. Инвесторы доверяют человеку, менеджеру компании.

Если вы не Samsung или Apple, а компания среднего размера, нужно вкладывать деньги в менеджмент, а не в бренд.

- А как бренд «Лисситса» влияет на привлечение инвестиций?

- Опять-таки, это вопрос доверия. То, что Лисситса пообещал инвесторам, он сделал. Соответственно, доверие к бренду Лисситса – высокое! Если бы Лисситса просто пиарился в прессе - это бы ничего не дало. Публичность и количество публикаций не влияют на выстраивание доверительных отношений с инвесторами.

Беседовала Ирина Наконечная 

Источник: brandstory.com.ua  

 

  

Связанные теги:

Читайте также: