Рэймонд Белбин: Несовершенные люди могут комплектовать совершенные команды

Рэймонд Мередит Белбин — бывший психолог и лектор, чья система подбора и создания команд с учетом соблюдения баланса сильных сторон и «допустимых слабостей» участников стала стандартом в бизнесе.

Энергичный, обладающий широким кругозором человек, фонтанирующий идеями в свои семьдесят с лишком, Рэймонд Мередит Белбин в начале пути изучал античных классиков в Клэр-колледже Кембриджского университета и лишь в последний год учебы переключился на экспериментальную психологию. Он изучал проблемы, связанные с наймом и профессиональным развитием сотрудников старшего возраста. Степень магистра и докторскую степень в 1952 году Р. М. Белбин получил в области геронтологии. Позднее он работал в Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) в Париже как консультант по развитию метода «ведомого открытия» — метода обучения старших работников новым навыкам. Этот метод был применен на практике в проектах, спонсированных OECD в Великобритании, США, Австрии и Швеции, и описан в книге «Проблемы переподготовки взрослых» («Problems in Adult Retraining», 1972)» написанной в соавторстве с женой — Юнис. Система формирования команд Р. М. Белбина зародилась в 1967 году в совместной с Колледжем менеджмента Хенли исследовательской программе и развилась в эффективное учение. Открыв, что чем больше вклад команды в работу и важнее ее роль, тем лучше она работает, Белбин раз-ботал психометрические тесты для оценки возможного вклада каждого участника. Эти тесты сегодня широко распространены и используются при наборе персонала старшего возраста. Ключевыми работами Р. М. Белбина в этой области являются «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» (внесена в перечень 50 основополагающих книг по бизнесу, составленный «Financial Times»), а также «Типы ролей в командах менеджеров».

В первой объясняется эволюция белбиновской теории «ролей в команде», основанной на том, что «несовершенные люди могут комплектовать совершенные команды» посредством соблюдения баланса слабых и сильных сторон участников при формировании.

Во второй описаны способы объединения точки зрения независимого наблюдателя и самооценки. Эта система показывает, как эффективные сотрудники смогли точно составить о себе представление и соотнести это с точкой зрения окружающих. Чем больше различаются эти две позиции, тем менее эффективно сотрудник будет работать в команде. Круг интересов и энергия Р. М. Белбина поражают и сегодня. Помимо руководства консультационным бюро Beibin Assosiates в Кембридже он читает лекции в Великобритании и по всему миру, работает с трастовым фондом Brathay над созданием различных тренинг-программ, включая курс «для элиты перспективных предпринимателей». Подобно Генри Минцбергу он не верит в то, что бизнес-школы могут подготовить к реалиям сегодняшнего менеджмента. Он все еще уважаем и как автор интереснейших работ изучению древних обществ, а недавно перенес свою работу над исследованием общественных организаций в мир насекомых. В книге «Новая форма организации» он говорит о том, чему мы можем научиться у муравьев, термитов, пчел, и настаивает, что хотя интеллект homo sapiens достигает пика развития в индивидууме, в сообществах насекомых сила заключена в коллективе. Сам Белбин описывает разносторонность своих изысканий как объединение «экспериментальных подходов к проблемам бизнеса и общества, к созданию новых концептуальных моделей и развитию способов их применения». Свой стиль он характеризует как «эмпирический и опирающийся на операционный подход», и суть работы описывает как «богатство жанров, направленное на то, чтобы объединить различия в группах и использовать их с наибольшей пользой». Система применения психометрических тестов при отборе сотрудников старшего поколения и построении эффективных менеджерских групп стала настолько естественным инструментом в области управления персоналом, что ее часто называют именем создателя: «Мы пользуемся “Белбином” при отборе персонала». Странно, что недавнее открытие ценности команд самоуправления (пионером этих исследований второй половины 1950-х был Дуглас Макгрегор) не заставило мир обратить более пристальное внимание на идеи Мередита Белбина. Сам он полагает, что командам самоуправления уделяется слишком мало внимания в силу того, что они не позволяют менеджерам переложить ответственность на плечи других. Работая в отделении обучения молодых специалистов практическим навыкам работы на предприятиях той или иной отрасли производства товаров или услуг при колледже «University» в Лондоне (1967), он был приглашен в колледж Хенли для изучения соревнующихся команд-«компаний» в компьютерной бизнес-игре «Эффективность административного управления», составляющей часть курса по управлению. Он открыл различные паттерны эффективности, связанные с поведенческими паттернами членов команд и с тем, каким образом каждый член команды вносил свой вклад в общее дело. Соединенные усилия приводили к лучшим результатам, чем конкурентная борьба внутри коллектива, и ключевым открытием стало понимание того, что сильные стороны индивидуумов зачастую были скомпенсированы, если использовать терминологию Белбина, «допустимыми слабостями». Подобные слабости не влияли на эффективность работы команды, так как их можно было скомпенсировать сильными сторонами других членов группы. Это открытие помогло увеличить эффективность работы и привело к пониманию того, что «несовершенные люди формируют совершенные команды».

Книга «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» определяет восемь основных ролей, формирующих идеальную команду: исполнитель, председатель, воспитатель, мыслитель, искатель, оценщик-наставник, коллективист и доводчик. Их основные характеристики можно описать так: - Исполнитель:  консервативен, обязателен, предсказуем, обладает организационными способностями, имеет здравую точку зрения, трудолюбив. Допустимые слабости: недостаток гибкости, невосприимчивость к недоказанным идеям. - Председатель: спокоен, самоуверен, контролирует себя, умеет воздать должное всем участникам процесса, целеустремлен.  Допустимые слабости: интеллект среднего уровня и творческие порывы. - Воспитатель:  нервно восприимчив, отзывчив, динамичен, готов к борьбе с инертностью, бездействием, самоуспокоенностью, самообманом. Допустимые слабости: склонен к провоцированию других, раздражителен, нетерпелив. - Мыслитель: яркая индивидуальность, серьезен, неортодоксален, одарен воображением, интеллектом, знаниями.  Допустимые слабости: витает в облаках, склонен к невниманию к практическим деталям и протоколам. - Искатель: экстраверт, полон энтузиазма, любопытен, общителен, обладает умением заводить знакомства и открывать новое, умеет противостоять трудностям. Допустимые слабости: может потерять интерес, как только начальное любопытство ушло. - Оценщик-наставник: трезво мыслит, неэмоционален, благоразумен, рассудителен, проницателен, упрям. Допустимые слабости: недостаток вдохновения или неумение мотивировать окружающих. - Коллективист: социально ориентирован, мягок, чувствителен, умеет реагировать на людей и ситуации, поднимать командный дух. Допустимые слабости: нерешителен в моменты кризиса. - Доводчик: старателен, аккуратен, добросовестен, собран, педант, обладает умением довести дело до конца. Допустимые слабости: склонен волноваться по мелочам, нелегко расстается с тем, что держит в уме. Эти описания выявились благодаря вопросникам, заполненным самими участниками, и замечаниям научных сотрудников, которые были больше заинтересованы в наблюдении, чем в участии. Было выявлено семь категорий поведения участия в рабочем процессе: - Вопросы - Информирование - Предложение - Противопоставление - Делегирование - Построение - Комментирование. В книге представлены анализ конструирования команд и методов управления, определение идеальных размеров команды и обсуждение того, как стимулировать креативность в команде. Интересно, что одна из команд-«компаний», участвовавших в эксперименте в колледже менеджмента Хенли, состояла исключительно из одаренных индивидуумов, но заняла последнее место и в дальнейших экспериментах показывала крайне слабый результат. Эта команда, названная «Аполлон», с трудом поддавалась управлению, проявляла склонность к деструктивным дебатам и обнаруживала трудности в принятии решений. Белбин сказал, что «высокие критические способности во все вносят разрушительные тенденции». В следующей книге «Типы ролей в командах менеджеров» Белбин говорит: «Команда — не сборище людей, занимающих разные должности, но сообщество индивидуумов, каждый из которых играет роль, понятную другим… Члены команды ищут для себя определенных ролей и наиболее эффективны в естественной для них роли». Далее в «Типах ролей в командах менеджеров» рассмотрены концепции базовых ролей и разработана «конструктивная» схема, по которой и работает отбор и построение команды Белбина. Ключом при этом является самооценка и мнение сторонних наблюдателей. Совпадение этих двух показателей говорит об адекватной эффективности члена команды, но чем больше они различаются, тем выше шанс неудачи. Для компьютерной программы по менеджменту, в которую вводятся данные сторонних наблюдателей, Белбин со своим сыном и компаньоном Найджелом разработал программное обеспечение, фильтрующее информацию, вкладываемую в программу во избежание неверных результатов, вызванных введением недостоверных данных. Белбин называет «Типы ролей в командах менеджмента» «приютом на полпути к пониманию метода Белбина», хотя метод использует упрощения. Вера Белбина в ценность команды простиралась до области лидерства и созвучна с поздними идеями Уоррена Бенниса о «великих группах». Белбин утверждает, что стратегическое лидерство «в большей степени свойственно небольшим стратегическим командам, чем отдельному индивидууму». В 1996 году вышла его книга «Новая форма организации», которая рассказывает, как сообщества мира насекомых могут служить моделями крупныхчеловеческих организаций, где крупная организация реформирует себя в ряд небольших команд. Он так выразил эту идею: «Небольшие взаимодействующие команды трудятся без какого-либо вмешательства со стороны и полагаются на свое умение генерировать идеи и действовать, основываясь на сложной информации. В них не существует системы “привлечения”, следовательно, их невозможно лишить сил.

Конкурирующие команды, состоящие из маленьких соревнующихся команд, дают лучший результат в решении сложных задач, чем одна большая группа, ведомая одним лидером.

Модель будущего организаций и развития карьеры похожа на спираль. Тот, кто проявил себя как индивидуум и достиг определенного положения, приглашается в состав команды. Внутренний рынок труда борется за лучших командных игроков, и один человек может быть приглашен на позицию, которая в любом другом случае рассматривалась бы как подлежащая занятию человеком из другого иерархического уровня».

Предлагаю вам прочитать интересное интервью с Мередитом Белбиным

…И играть согласен эту роль Часто талантливые люди теряют возможность реализовать себя. Бывает и наоборот: люди с незначительными способностями достигают больших успехов в карьере. Отчего так происходит? Этот вопрос изучал создатель теории командных ролей доктор Р.М. Белбин, интервью с которым мы предлагаем вашему вниманию.

E-xecutive: Как ваша теория «командных ролей» повлияла на науку управления?

Д-р Белбин: В прошлом теория управления понималась почти исключительно с точки зрения иерархии. Формальные отношения существовали только как между вышестоящими и подчиненными — что-то вроде повторения военной организации. Концепция командных ролей не имела бы особенной ценности без определенной системы оценки. Поэтому мы разработали экспертную IT-систему, которую назвали «Интерплэйс» (Interplace). Она базируется на целом спектре критериев и дает возможность быстро получать отчеты и рекомендации. Практическое преимущество такого метода заключается в том, что как компания, так и любой желающий могут незамедлительно определить, была ли данная рекомендация полезной или нет.

E-xecutive: Эволюционировала ли ваша теория со временем?

Д-р Белбин: Теория командных ролей развивалась в течение длительного времени практических исследований в Колледже управления Хенли. С тех пор произошло лишь одно существенное изменение — добавилась роль «специалиста». Существует английская поговорка: «Не стоит заново изобретать колесо». Роль и важность знаний «специалиста» становятся очевидными сразу, как только команда приступает к работе. Совет эксперта нужен всегда. Однако проблема здесь в том, что часто «специалисты» оказываются слабыми командными игроками. Вопрос, стоит ли вводить «специалиста» в команду, или пользоваться его советами как аутсайдера, часто остаётся открытым.

E-xecutive: Изменилась ли за последнее время значимость какой-либо из командных ролей (деятель, координатор, оформитель, вдохновитель, исследователь ресурсов, исполнитель мониторинга, работник команды, завершитель, специалист)?

Д-р Белбин:Их значимость не изменилась. Вернее было бы сказать, относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации. Например, бывают ситуации, которые требуют нововведений или быстрых изменений; целью также может быть поставлена эффективность внедрения проекта или получение поддержки. Все эти ситуации требуют формирования различных командных составов.

E-xecutive: Воспользовавшись разработанной на основе вашей теории методикой, каждый может определить свою командную роль. Помогает ли людям знание своей роли в карьерном росте?

Д-р Белбин:Мы придаем большое значение развитию карьеры на основе знания характеристик командных ролей. Часто талантливые люди, находясь в неподходящей ситуации, теряют возможность вносить вклад в общее дело и реализовывать себя. Бывает и наоборот: люди с незначительными способностями, но с хорошей самоорганизацией достигают больших успехов в карьере. Эти качества основываются на умении или неумении находить себе партнеров, ведь настоящее коллективное взаимодействие значит гораздо больше, чем просто сумма усилий участников команды.

E-xecutive: Может ли ваша теория ролей помочь компаниям в сегодняшней «войне за таланты»?

Д-р Белбин: Главной необходимостью является создание правильного баланса. Компании, стремящиеся собрать в своих стенах всех талантливых людей, которых только могут отыскать, часто не показывают хороших результатов. Такой подход обычно приводит к зависти, а не взаимодействию. Таланты проявляются во многих формах, и важно отыскать нужную форму для конкретной ситуации.

E-xecutive: Изменился ли за последние годы тип лидера — его человеческие, психологические черты?

Д-р Белбин: Лидерство сегодня приобретает совершенно новое значение, поскольку условия его существования во многом усложняются.

Агрессивная самоуверенность теперь ценится меньше, чем готовность советоваться, считаться с мнением других и совместно принимать решения. Эти качества становятся наиболее обещающими.

E-xecutive: Есть ли что-то отличительное в стиле работы менеджеров нового поколения?

Д-р Белбин: Я обнаружил, что повсюду в мире происходит определенное смещение в стиле управления, который приходит вместе с новым поколением менеджеров. Большое влияние на это оказывает выросший уровень образования и факт выхода на глобальную сцену многих государств и их экономик.

E-xecutive: Можете ли вы сказать, какая командная роль доминирует среди российских менеджеров?

Д-р Белбин: Я бы не осмелился комментировать ситуацию в России до тех пор, пока не буду располагать достаточными сведениями из первых рук. Но я осознаю тот факт, что исторически режим автократии длился в России дольше, чем в некоторых других странах Запада.

E-xecutive: Какой стиль менеджмента сегодня является наиболее эффективным?

Д-р Белбин: Нет единого эффективного стиля. Скорее всего, каждый стиль должен быть адаптирован к существующей ситуации.

E-xecutive: Какие методы вы считаете наиболее эффективными при формировании управленческой команды?

Д-р Белбин: Мы разработали целый набор методов, о которых я надеюсь рассказать, когда буду в России.

E-xecutive: Вы поддерживаете идею необходимости постоянных изменений в компании?

Д-р Белбин: Каждая компания должна разработать стратегию изменений. И эта стратегия должна учитывать постоянное развитие компании. В некоторых случаях замена высшего руководства может оказаться полезной для организации, однако то положительное, что эта перемена принесет, может быть сведено к нулю, если прежний прогресс не закрепился.

E-xecutive: Вы согласны с тем мнением, что сегодня, в быстро меняющейся среде существования бизнеса, в условиях неопределенности, необходимо создать новую науку об управлении, которая могла бы расширить классическую теорию менеджмента или даже заменить ее?

Д-р Белбин: Все мы живем в изменившемся мире. Нам не следует отбрасывать уже приобретенные знания, но следует расширять их. Самая большая и важная перемена, переживаемая обществом, вызвана появлением информационных технологий, которые дают нам возможность черпать идеи и информацию отовсюду в мире. Контроль сверху становится фактически невозможным; если же такие попытки предпринимаются, то они обречены на неудачу.

Я не думаю, что существует большая необходимость в новой науке по управлению, как ревизии существующих систем образования. И я не думаю, что новая наука по управлению обеспечит нам большую жизнеспособность в условиях неопределенности и лучше подготовит наше сознание к пониманию необходимости расширять набор наших рабочих инструментов.

Рэймонд Мередит Белбин (Великобритания) — доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров; создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace, широко используемой на предприятиях для составления рекомендаций по командным ролям. Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту.

• По материалам: http://www.salesportal.ru