Спасательную стратегию нужно продумывать не дожидаясь (но всегда ожидая) кризиса. В критической ситуации мозг иногда начинает работать хорошо, но только в том случае, если база была сформирована раньше. А вот уже находясь в этой ситуации начинать искать какие-то стратегии и пытаться что-то там рациональное придумать с нуля, почти бесполезно. Снесет волной, да еще сильней.
Конкретно, нужно определить узкие места, составить перечень возможных мероприятий по предотвращению кризиса, разработать возможный план действий для каждого вида кризисных ситуаций. Естественно, надо изучить чужой позитивный и негативный опыт. План это только тренировка, потому что действовать придется по ситуации. Но если пиарщик подготовлен, то он хоть и испытывает бурные чувства, голова ему подскажет, как нужно действовать.Как нарочитая немота, так и суетливая рr-истерика – верные симптомы репутационной паники компании, выдающие ее уязвимость с головой и зачастую лишь подтверждающие негативные домыслы и слухи.Оптимальный вариант – разумная, сбалансированная открытость; достойное, адекватное поведение. Ни в коем случае не должно быть «гордой мины при провальной игре». Честность перед собой и другими может действительно оказаться спасительной. Хрестоматийный уже пример из мировой практики маркетинга. Когда национальный производитель французской минеральной воды выпустил бракованную партию, много людей отравилось и спрос упал до уровня гибели компании, на экранах телевизоров в прайм-тайм вышел рекламный ролик, сражавший наповал эмоциональной мощью и искренностью: по экрану скатывалась капля минеральной воды в виде слезы, слоган сокрушенно просил: «Простите нас». И люди поверили этой простоте и искренности, простили. Следом по понятным причинам «простили» рынок и биржа. Компания была спасена. «Кризисов следует, по возможности, избегать, – утверждает президент компании Lockheed Martin Норман Августин, – но уж если это произошло, важно вовремя заметить кризис, направить его в управляемое русло и стараться не упускать из виду стратегических целей. Итог моего собственного управления кризисами может быть выражен в нескольких словах: говорите правду, и как можно скорее».
Кстати, существует своего рода «прививка» от серьезного кризиса – это когда компания в «мирное» время сообщает не только о своих успехах, но и в маленьких дозах информирует о небольших возникающих трудностях, комментирует неприятные слухи о себе.Это, во-первых, автоматически повышает доверие – к тем, кто умеет признавать свои ошибки оно всегда выше, а во-вторых, когда возникнет действительно кризисная ситуация, «подготовленная» общественность отреагирует значительно мягче. Да и вообще слишком позитивная информация всегда вызывает подозрение, а в случае малейших проблем – разочарование будет очень сильным. Когда компания ведет открытую внешнюю информационную политику, это вызывает уважение и создает о ней благоприятное мнение.
Но во всем этом имеется и плюс – сильный кризис и есть точка роста. Как правило, компании, с достоинством выходящие из кризисных ситуаций, получают новый импульс развития.Показательный случай произошел в 1993 году с корпорацией Pepsico, производящей «Диет-Пепси». По телевидению прошло сообщение о том, что в жестяной банке с напитком были обнаружены иглы от медицинского шприца. Несмотря на то, что компания попала в центр недоброжелательного внимания СМИ и оказалась в катастрофическом положении, она не стала отзывать продукт из продажи, а разработала четкую и продуманную стратегию открытой коммуникации, поставив задачу опровергнуть эти слухи. Нужно было убедить покупателей в качестве продукта и в надежности именно той тары, в которую его разливают. Чтобы доказать: ни на одном из заводов не могло произойти попадания в тару каких-либо инородных тел, по телевидению США демонстрировался документальный ролик о производстве продукта и его розливе, а также видеозапись обращения президента компании Pepsico к покупателям. Состоялась пресс-конференция руководителей с журналистами. Тем временем нанятые детективы раскрыли злоумышленников, которые все это затеяли. Естественно, об этом сразу сообщили покупателям. В результате всех этих недешевых мер объем продаж напитка увеличился в несколько раз, а цены на акции компании остались относительно стабильными. По результатам послекризисного анкетирования 94% покупателей отметили, что компания достойна их доверия. Руководители сумели использовать негативную ситуацию для дальнейшего роста и развития. Инна Плюта Автор участник конкурса от медиа-ресурса Brand Stoty и форума "Репутация"