Как стремление минимизировать издержки сделало Ford крупнейшим автоконцерном мира

Летом 1896 года директор детройтского филиала Edison Illuminating Company давал приём в честь визита владельца и первого лица компании Томаса Эдисона. Стремясь похвалиться квалификацией своих сотрудников, директор филиала рассказал Эдисону, что его главный инженер в свободное от работы время собрал самодвижущуюся коляску. И даже приехал на ней на вечеринку. Великий изобретатель заинтересовался, велел показать машину и привести её создателя. Экипаж оказался моторизированным диванчиком, установленным на четыре велосипедных колеса с длинным рычагом для управления движением. Явился автор — худощавый молодой человек с глубоко посаженными глазами и по-армейски коротко стриженными усами. По просьбе Эдисона инженер завёл аппарат и сделал несколько кругов по двору, после чего подробно ответил на вопросы большого босса и даже нарисовал на обороте пригласительного схему работы двигателя. «Молодой человек, вы просто молодец! — воскликнул впечатлённый Эдисон. — Полагаю, что за подобными бензиновыми моторами будущее. Держитесь за свою идею. Это ваш шанс!» Прошло ещё два года, и 15 августа 1899-го главному инженеру детройтского филиала Edison Illuminating предложили должность директора филиала с двойным окладом, но при условии, что он прекратит возиться со своими «дурацкими бензиновыми бричками». Не раздумывая, Генри Форд ответил, что он немедленно увольняется, чтобы заняться производством «бензиновых бричек», и попросил передать благодарность мистеру Эдисону за напутствие.

Будущий промышленный гений родился в зажиточной семье владельца лесозаготовительного бизнеса. Чуть ли не с младенчества Генри проявлял интерес к технике и механике — во всяком случае, так гласит семейная легенда. Юношей он работал подмастерьем в трамвайном депо, в механической мастерской и у часовщика. Затем устроился в компанию Westinghouse механиком по ремонту тех самых локомобилей. И собрал свою первую самодвижущуюся машину — на паровом двигателе — чтобы убедиться: паровая машина не годится для лёгкого экипажа. Следующие 10 лет Форд внимательно следит за развитием конструкций двигателей внутреннего сгорания и, наконец, строит свой первый бензиновый «самокат». Тот самый, который затем приведёт в восторг самого Эдисона.

Легенда Ford Motor гласит, что в начале 1910-х один из инженеров Форда увидел прообраз поточной сборочной линии на чикагской скотобойне Swift and Co. Уже через несколько дней Форд стоял в разделочном цехе скотобойни и наблюдал, как подвешенные на цепях туши перемещаются от мясника к мяснику, которые работали, не делая лишних движений и почти не опуская ножей. «Это именно то, что нам нужно», — заявил Форд. Так началась новая промышленная революция. На самом деле к этому времени поточная сборка уже несколько лет как была реализована в Gеneral Motors, и, скорее всего, Ford Motor изучала опыт конкурентов, а не мясников. Но руководство GM в те годы было слишком занято слияниями и поглощениями. Форд же видел в оптимизации производства главный путь к рыночному лидерству. В 1910-м Генри Форд собрал руководителей подразделений и объявил, что со следующего года компания будет производить только одну модель автомобиля — последнюю из запущенных в производство — модель «Т».

Увы, это имело и обратную сторону. Почти сразу после введения поточного производства начались проблемы с персоналом. Поначалу казалось, что разделение работы на элементарные операции снизит требования к квалификации рабочих и облегчит их подбор. Но работа на потоке была монотонной и при этом требовала высокой дисциплины исполнения: любая задержка одного приводила к задержке всех. «Для магнето, — писал Форд, — мы установили темп [движения сборочной линии] в 44 дюйма в минуту. Первое условие — чтобы ни один рабочий не спешил: ему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше».

Кроме того, Форд в погоне за производительностью ввёл поистине потогонный график: за 9-часовую смену предполагался единственный 15-минутный перерыв. Во время работы запрещалось опираться на оборудование, сидеть, курить и даже разговаривать. В итоге среди рабочих усилилась текучка — дольше полугода на заводе выдерживал только один из десяти нанятых рабочих. И к концу 1913-го Форд подготовил новое революционное решение — на этот раз в кадровой политике.

При этом минимальная зарплата поднималась до 5 долларов за смену, что было примерно на 15% больше, чем за 9-часовую смену в среднем по отрасли, и почти вдвое больше, чем в среднем в промышленности. Впоследствии повышение тарифов Форд назвал лучшим способом экономии, который он когда-либо применял. Дело в том, что к высокой зарплате прибавлялись условия. $2,72 из пяти за смену выплачивали безусловно. Но для того чтобы получить оставшиеся $2,28, рабочий должен был не только соблюдать все требования к качеству и интенсивности труда, но и соответствовать «человеческим стандартам качества» за пределами завода, в том числе не пить и не курить чрезмерно, не играть на деньги и не связываться с профсоюзами. После введения новой системы около 40% рабочих оказались не соответствующими требованиям для получения надбавки. Однако высокая зарплата и 8-часовой рабочий день привлекали новых рабочих со всей округи, и компания могла постепенно сформировать устойчивый штат: уже спустя полгода повышенную зарплату получали 78% рабочих, через год — 99%. «В 1914 году, — вспоминал Форд, — когда вступил в действие первый план, нам было необходимо пропускать ежегодно 53 000 человек, чтобы контингент рабочих поддерживался на уровне 14 000. В 1915 году мы должны были нанять только 6508 человек, и большинство из них пригласили потому, что наше предприятие расширилось». Новая кадровая политика, стимулирование рационализаторских инициатив на всех уровнях в сочетании с реорганизацией производства образовали фундамент фантастического роста производительности труда и сокращения издержек производства.

За первый год реформ производительность труда на заводе Форда выросла втрое. К концу второго десятилетия ХХ века — в 12 раз. Это позволило Форду постепенно снизить цену на Ford-T более чем вдвое. В 1914-м было выпущено 308 213 Ford-T, почти в 10 раз больше, чем всего тремя годами ранее. В эти годы Ford Motor Company производит почти половину всех автомобилей в США. 10 декабря 1915 года был выпущен миллионный «Т». Генри Форд инвестирует прибыль в создание невиданной производственной цепочки. Он покупает рудники, каучуковые плантации, металлургические производства и связывающие их железные дороги и пароходства. Взаимодействие в вертикально интегрированном холдинге было выстроено так, что от момента выгрузки железной руды на металлургическом заводе до превращения металла, выплавленного из этой руды, в сошедший с конвейера автомобиль проходило всего 1,5 дня. Ford-T оставался единственным продуктом компании до 1927 года. За это время было произведено более 15 млн машин. «Т» стал не только самым продаваемым автомобилем в мире, но и первым транснациональным авто: сборочные предприятия Ford Motor были открыты в Великобритании, Германии, Франции и Австралии. Попутно Ford Motor создала новую отрасль — автосервис, снабжая весь мир запасными частями. Генри Форд продолжал искать источники оптимизации, считая, что ещё более дешёвый благодаря экономии на масштабе и вертикальной интеграции Ford-T — это всё, что нужно рынку. «Моя цель — простота, — писал он в 1922 году. — В общем, люди потому имеют так мало и удовлетворение основных жизненных потребностей обходится так дорого, что почти всё, производимое нами, много сложнее, чем нужно. Наши одежда, жилища, квартирная обстановка — всё могло бы быть гораздо проще и вместе с тем красивее». А тем временем на смену спартанству военных лет приходил гламур и шик 1920-х, непонятный пуританину Форду. Его надёжный и дешёвый, но не менявшийся более 10 лет автомобиль внезапно оказался морально устаревшим. В первую очередь потому, что с гением промышленного менеджмента вступил в борьбу гений маркетинга.

В 1923 году Gеneral Motors возглавил Альфред Слоун, ударивший в самое слабое место Ford Motor. Для его компании, консолидировавшей в начале века пять автомобильных производств, разнообразие было естественной сильной стороной. GM сделала ставку на ассортимент, как говорил Слоун, «для любой цели и любого кошелька». Но фокусировался он не на снижении цены, а на дизайне, комфорте и отделке салона. Союзником Слоуна становится Уильям Нудсен, ушедший из Ford из-за несогласия со «спартанским» взглядом владельца на маркетинг. Нудсен становится главой Chevrolet и делает отделение главным конкурентом Ford Motor.

Под руководством Слоуна Gеneral Motors одной из первых в мире начинает ориентироваться не на технические показатели, а на вкусы потребителя. «В автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров», — заявил Слоун, и к 1927 году автомобили люксовой марки Cadillac по желанию заказчика могли окрашиваться в 500 цветов, которые можно было подобрать под цвет глаз или вечернего платья. Всё это сработало: если в 1921 году на один проданный автомобиль GM приходилось 13 автомобилей Форда, то уже в 1926-м разрыв составлял всего 1 к 2. А что же Форд? 27 мая 1927 года производство Ford-T было остановлено. А 2 декабря того же года начались продажи новой модели — Ford-А. После 19-летней «Т-эпохи» это была настоящая сенсация. Тем более что «А» выпускался сразу в четырёх цветах! Но довольно скоро стало понятно, что «А» — автомобиль ничем не примечательный, скучный и уступающий по всем статьям моделям GM. Только к 1932 году Ford выпустил следующий автомобиль — 18 V-8 — с передовыми техническими решениями. Но значения потребительского маркетинга Генри Форд так до конца и не осмыслил. Связанный с этим кризис Ford Motor длился до самой смерти её основателя в 1947 году.

Из автомобилестроения этот подход распространился на японскую радиоэлектронику. Вместе с японским «нашествием» в 1970-х промышленная философия Форда вернулась в американский и европейский бизнес. Сегодня концепции «Бережливое производство» (Lean), «Точно в срок» (JIT), «Всеобщее управление качеством» (TQM, Six Sigma) — повседневная практика подавляющего большинства промышленных предприятий любых отраслей. Им мы обязаны изобилием качественных и доступных товаров, которые нас окружают. Им — и Генри Форду, который 100 с лишним лет назад решил сделать автомобиль доступным для всех.