Юлія Плієва: Як відмовитися від шаблонного мислення

Юлія Плієва, Генеральний директор Apple Consulting®, Міжнародний сертифікований фахівець ТОСІСО (Міжнародна сертифікаційна організація по ТОС), Член Aspen-спільноти та спільноти BMW Shtiftung

Будь-яке управлінське рішення є продуктом наших припущень та віддзеркаленням накопиченого досвіду. Проте інколи наші припущення є хибними або можуть бути поставлені під сумнів. У такому випадку рішення буде або хибним, або не найкращим.

Зазвичай в разі невдачі ми змінюємо параметри та починаємо «жонглювати» своїми рішеннями, проте не змінюємо власних установок/припущень. Але саме в цьому криється помилка. Для отримання проривного результату необхідно спростовувати власні припущення та переконання, сформовані роками, або ті, що продиктовані ринком чи галуззю, що є досить непростим завданням. «Чому Ви так робите?» – «Тому, що ми так робили завжди!» або «Тому, що так роблять усі!». Знайомо? Часто ми чуємо такі відповіді. Але поки ми робимо те, що робимо, ми будемо мати те, що маємо. Теорія обмежень пропонує некласичний метод прийняття управлінських рішень та вирішення будь-яких конфліктів.

За шістнадцять років роботи на ринку ми виявили прямий взаємозв’язок ефективності компанії з рівнем хронічних управлінських дилем та конфліктів  в компанії:

як згуртованість дозволяла зробити за короткий проміжок часу великий стрибок вперед, так і внутрішні протиріччя та конфлікти знищували бізнес в прямому сенсі. Давайте розберемо, як управлінські дилеми та конфлікти на найвищому рівні впливають на прибуток компанії.

Власниками  компанії, яка  займається дистрибуцією та має власну велику роздрібну мережу, є три партнери, з яких два – рідні брати. Як завжди, кожен  залучений в операційне управління, просто відповідає за нібито свою функцію. Але робота будується непросто: кожен відстоює свою точку зору, ніхто не йде на компроміси. Інколи один брат воює з іншим. Інколи вони об’єднуються проти третього партнера.

Логічно, що топ-менеджмент і персонал переймають такий стиль управління і підсвідомо підтримують існуючу атмосферу.

В результаті, такі відносини міцно входять в «корпоративну культуру» бізнесу, а компанія напрацьовує імунітет до будь-яких змін. Зовнішні чинники все так же змінюються з космічною швидкістю. Витрачаючи енергію на конфлікти та пошук компромісів, компанія втрачає цікаві можливості та не встигає реагувати на загрози. Динаміка показників бізнесу відповідна.

Врешті-решт настає критична точка, коли на рівні стратегічного розвитку перед власниками встає дуже нелегкий вибір: продовжувати збільшувати та розвивати власну мережу або покращувати свою пропозицію як дистриб’ютора для мереж-партнерів, які незадоволені появою конкурента у вигляді роздрібної мережі власного постачальника. Паралельно власників все сильніше відволікають постійні операційні проблеми (назвемо їх «небажані явища»). Все це ускладнюється корпоративною культурою в пошуку винних і перекладанні відповідальності.

Безумовно, всі ці явища безпосередньо пов’язані з тим, як взаємодіють власники один з одним. Через відсутність сформульованої мети і стратегії розвитку бізнесу між трьома власниками виникають постійні конфлікти та неузгодженість на тактичному рівні. Усталена за роки роботи система управління залишається практично незмінною, а в суперечливих питаннях прийнято «залишати все, як є» щоб уникнути чергових запеклих баталій. Як результат, багато дійсно потрібних для компанії змін не реалізуються зовсім, або реалізуються з величезним запізненням чи засновані на крихких компромісах. Надалі ми отримуємо неясність функціональних обов’язків серед менеджерів, неузгодженість делегованих функцій, велику тривалість в прийнятті рішень, відмінності в оцінці роботи топ-менеджерів (в залежності від того, хто з трьох власників оцінює).

Суб’єктивна по суті оцінка роботи топ-менеджерів вбиває мотивацію, і, відповідно, задоволеність в роботі. Серед численних причин цього – і локальна політика компанії в оцінці ефективності роботи менеджера. За контрольну точку береться місячний часовий проміжок. Якщо задуматися, чи здатний топ-менеджер принести відчутну користь компанії за один місяць? Максимум – це шлях скорочення витрат або оптимізації якогось простого процесу.

В результаті на папері з’являються великі цифри «поліпшень», за якими ховаються економія на техніці та персоналі.

Замикають цей ланцюг зниження маржі в магазинах, зростання кількості невдоволених послугами компанії як постачальника клієнтів, нестача персоналу в розподільному центрі, постійні збої в IT, часті збої(?) в комплектації товару на складі тощо.

Звичайно, скажете Ви, – компанії працюють і так. Більш того, подібна ситуація складається не тільки в компаніях з двома і більше власниками, а й в тих, де присутні представники різних сторін (власники, інвестори, кредитори тощо). В останньому варіанті викликає ще складніший конфлікт, оскільки власнику цікавий розвиток і зміцнення позицій сьогодні і в майбутньому, а інвестори зацікавлені в короткостроковому швидкому успіху. Але це вже зовсім інша історія.

Безумовно, кожна компанія вільна у виборі свого шляху: залишати все, як є, або, приклавши зусилля, отримати стабільний бізнес з хорошими показниками.

Давайте розглянемо, з чого потрібно почати тим компаніям, які хочуть піти іншим шляхом.

Теорія обмежень має в своєму арсеналі приголомшливий інструмент для вирішення будь-яких управлінських дилем та конфліктів: «грозову хмару» або діаграму конфлікту. Вона допомагає формалізувати існуючу дилему та пропонує чітку методику її вирішення без компромісу та конфлікту. В це важко повірити, але проривні win-win рішення і справді існують! Вони полягають в усуненні хибного припущення.

Наприклад, власники мають різну точку зору на маркетинговий бюджет. Перший говорить, що компанія має дуже великі витрати на відкриття нових точок, і маркетинг потрібно урізати. На що другий апелює тим, що вкладення в маркетинг зараз дадуть заробіток роздробу трохи пізніше і повністю окупляться. У таких конфліктах в хід вступають психологічні та емоційні чинники: авторитет, вік, кваліфікація, екстраполяція з минулого тощо. Все це тільки погіршує ситуацію.

Замість того, щоб поглиблювати розбіжність, розумніше було б уточнити у першого власника, чому він вважає маркетингові витрати занадто високими?

На якій підставі він так стверджує? У чому його небажані явища? Яку потребу компанії він хотів би задовольнити, скорочуючи витрати на маркетинг? Адже цілком можливо, що він говорить правильні речі, але його інтуїція підказує: «Щось тут не так, давай розберемося!». У іншого власника також потрібно уточнити ту потребу компанії, яку він відстоює, намагаючись зберегти чи збільшити бюджет на маркетинг. Може, він не бачить іншого шляху пожвавлення інтересу покупців до магазинів мережі та забезпечення зростання продажів. Отже, зусилля потрібно витрачати не на сперечання щодо збільшення/зменшення бюджету на маркетинг, а на розуміння найкращих шляхів задовольнити обидві потреби компанії.

Коли три власника в нашому прикладі зобразили всі свої конфлікти за допомогою інструменту «грозова хмара», то зовсім по-іншому зрозуміли ситуацію. Більше того, клінч з конкретних дій перейшов в розуміння законних і адекватних спільних потреб бізнесу.

Цікаво, що використання логічних інструментів в мисленні дозволило домогтися відходу проблем з площини «людей» (що люди погані, їх потрібно замінити) в площину «політик і правил», в рамках яких ці люди діють.

У підсумку вони прийшли до рішення про те, що хиткий комфорт їх взаємовідносин необхідно порушити і прийняти чіткі принципи керування бізнесом, стратегічні цілі та методи їх досягнення. Цікаво, що на початковому етапі розробки єдиних принципів цього керування власники розповідали тільки про свої мрії. Однак реалізація особистих ідей та ініціатив – також спосіб витратити зароблені в цьому бізнесі гроші. А головна і єдина мета бізнесу, яку поділяють всі три власника, – прибуток сьогодні і в майбутньому.

При наведенні цього прикладу серед топ-менеджерів бізнес-шкіл,  90% впізнають в цьому описі свою власну компанію. Із запропонованих ними рішень: закрити компанію, змінити топ-менеджерів, розійтись, знайти і звільнити призвідника безладів, переглянути систему мотивації, поетапно вирішити кожну проблему окремо, відправити персонал на тренінги, зайнятися тімбілдінгом тощо. Всі запропоновані методи чітко відображають шаблонне ставлення до процесів управління системою. У традиційному управлінні, коли керівник бачить, що «несвоєчасно відвантажуються товари клієнту», він робить припущення: «мало персоналу». І, відповідно, приймає помилкове рішення: збільшити його чисельність. Або: «некомпетентний персонал» – і приймає рішення його замінити. А якщо використовувати Інструменти Процесів Мислення ТОС і подивитися, звідки все тягнеться, то можна побачити абсолютно інші причини та вдатися до інших управлінських рішень. Саме це шаблонне мислення є основною причиною «гасіння пожеж», а не системної роботи. Покращувати окремі елементи системи, не розуміючи глобальної проблеми, – безглуздо, а іноді навіть небезпечно.

Джерело: http://eba.com.ua