Начните конфликт, чтобы избежать войны

Юлия Филипповская, фасилитатор и директор Института Глубинной Демократии в Украине

Почему для эффективной работы команды важно идти против большинства, высказывать непопулярные точки зрения, вызывать недовольство и даже конфликты.

kon

Когда Карла Густава Юнга спросили, возможна ли атомная война, он сказал, что это во многом будет зависеть от того, насколько человек справится с напряжением между противоположностями в себе. Если сможет, то, скорее, нам удастся избежать худшего.

В противном случае будет атомная война, и наша цивилизация погибнет, как и другие цивилизации ранее. Только на этот раз — с большим масштабом. Во время организации больших конференций, фестивалей или же в работе с командой над проектами, я сталкивалась с ситуациями, когда у меня возникали несогласия по каким-то вопросам. Так бывает, это нормально, скажете вы. Но, согласитесь, порой очень непросто идти «против» человека выше тебя по рангу, единогласного решения команды, решиться выразить непопулярную точку зрения и, тем самым, вызвать недовольство, конфликт или быть уволенным. Часто возникает вторая мысль: сгладить ситуацию, промолчать, «проехать» или забыть. Особенно, если лидер и команда не привыкли взаимодействовать с противоположными точками зрения. С другой стороны, может не оказаться навыка высказывать иную мысль, не отрицая, а дополняя и усиливая мнение лидера или команды. Со временем, решая «проехать», я заметила любопытную закономерность: если я решила промолчать и безропотно согласиться с чужим мнением, почти всегда мои же невысказанные возражения появлялись позже по мере развития проекта, только уже со стороны партнеров или клиентов, то есть извне. В этом случае было уже намного сложнее решить вопрос. Последствия были самыми разнообразными: незавидный «пиар», потеря клиентов, разо- чарование, скандал в большей или меньшей степени, провальное выступление и так далее. «Я так и знал/а!» — можно часто услышать от коллеги по команде. «Но где же ты был/а рань- ше?» — «Я не хотел/а возражать тебе в самом начале нашего сотрудничества».

Подобная боязнь «пойти против» в самом начале работы парадоксальным образом ухудшает ситуацию в долгосрочной перспективе и ослабляет команду.

Обучаясь в Институте Глубинной Демократии (Deep Democracy Institute), я нашла объяснение тому, что же происходит в науке. Тут действует теория поля, где естественны полярные точки зрения. Известно, что силы поля действуют одинаково: как на команду, так и на каждого отдельно взятого человека.

Например, если у кого-то возникают сомнения, то зачастую это является важной частью общего поля и полезной информацией команде для развития проекта. Хотя иногда выглядит как «противоположная» общепринятой точке зрения в коллективе. Также тут действует закон сохранения информации: мысль, которая появилась как бы ниоткуда, не исчезает, а переходит из одного состояния в другое и может появиться вновь через разные каналы (например, путем отзыва клиента или же ответа партнера и так далее). Таким образом, более гибкой и, тем самым, более сильной становится команда, которая объединяет в своей работе разнообразные точки. Она не ждет момента, когда какой-то внешний фактор (отказ со стороны партнера или клиен- та, кризис или даже война) станет неизбежным. Проявляя свои «внутренние бомбы», мы, тем самым, пытаемся предотвратить будущие кон- фликты. В то же время, являясь частью команды, помогаем ей и проекту стать лучше.

ФАСИЛИТАЦИЯ — новая сфера, которая набирает обороты с ростом количества конфликтов и других глобальных вызовов человечеству. Особенно сейчас, когда люди на разных уровнях объединяются, чтобы решить комплексные проблемы, избежать войны, вместе найти выход из невозможных ситуаций; когда мы видим несостоятельность глав государств (а также, если быть честными, и свою с родными и друзьями, в командах или же в общественном транспорте) договариваться друг с другом, разрешать конфликты, находить консенсус среди всего разнообразия голосов, мнений, интересов.

КАК РАБОТАТЬ С «ВНУТРЕННИМИ БОМБАМИ» В КОМАНДЕ

Как ни парадоксально, но обнаруживание «внутренних бомб» является частью моей ответственности в командном взаимодействии. Если я чувствую, что меня что-то беспокоит, что-то мне не нравится, тревожит или раздражает, то с некоторых пор я пытаюсь сделать следующее:

1 Определить свое настроение (это уже обеспечивает 50% успеха),

так как в большинстве случаев мы игнорируем слабые сигналы и признаки недовольства, которые со временем только усиливаются согласно закону сохранения энергии.

2 Выполнить внутреннюю работу, чтобы разобраться и лучше понять себя, систематизировать мои возражения по сути проекта или же выразить отношение к лидерскому стилю.

Выяснить, что именно меня беспокоит и тревожит, что именно вызвало мою конкретную реакцию? Могу ли я решить проблему сама и разобраться со своим настроением, или же этот аспект относится к самому проекту? Если последнее, то тут важно найти наиболее точные определения, поскольку такие аргументы, как «мне это не нравится», «я с этим не согласна», нивелируют все, что сделал/а лидер или команда. И чем более «тонкой кисточкой» я обрисую то, что меня беспокоит, тем проще будет найти выход из создавшегося положения.

3 При необходимости начать диалог с конкретным человеком или же вынести мое беспокойство на обсуждение команды и предоставить возможность каждой стороне быть услышанной.

При этом я беру на себя ответственность за то, чтобы не только начать конфликт, но и закончить его (желательно в течение 24 часов), поскольку затянутое по времени напряжение вызывает разнообразные предположения у каждого участника, и, тем самым, усугубляет энтропию, с которой сложнее будет справиться с течением времени.

4 Найти суть каждой точки зрения и позиции. Своей, в том числе.

5 Попытаться интегриромать главные послания и «находки» каждой из сторон в проекте и использовать их для дальнейших шагов.

Удивительно, но в отвергнутых голосах и точках зрения могут оказаться зерна для будущего развития.

Работа с «внутренними бомбами» в команде продвигает дело вперед, уменьшает уровень энтропии и, тем самым, высвобождает рабочую энергию человека и всей команды для активных действий и новых достижений. Таким образом, следуя мысли Юнга, фасилитируя напряжения между разными мнениями и позициями внутри команды в момент их возникновения, мы уменьшаем вероятность больших конфликтов и войн в будущем. Надо сказать, что такая работа над собой и в коллективе требует определенного отношения, тренинга, а также духовного совершенствования. Но непременно она будет вознаграждена хорошим настроением и эффективной работой в команде, а также успехами в организации, проекте или бизнесе.

По материалам: www.sbr.in.ua